Communication Value Circle

Kommunikationsexperten erklären auf verschiedenste Weise den Wert ihrer Arbeit. Die Erklärungsansätze reichen von der Stärkung der Reputation und der Marke, über die Steigerung des Umsatzes bis hin zur Förderung der Mitarbeitermotivation. Allerdings teilen Kommunikatoren dabei selten die gleiche Vorstellung von wertschöpfender Kommunikation. Um ein einheitliches und übergreifendes Verständnis zu fördern, haben wir ein neues interdisziplinäres Modell entwickelt, das in der Praxis bereits erfolgreich getestet und angewendet wurde.

  • Mit Hilfe des Communication Value Circles können Kommunikationsziele an der übergeordneten Unternehmensstrategie ausgerichtet werden.
  • Der Communication Value Circle kann auch als Evaluationsinstrument genutzt werden, um die Zielerreichung zu überprüfen. 

Welche zentrale Werte schafft Kommunikation?

Map - Hintergrundbild

Mitarbeiter-Commitment

 

bezeichnet die Haltung der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber. Mitarbeiter mit einem hohen Commitment identifizieren sich typischerweise sehr stark mit den Zielen, Werten und Normen ihres Unternehmens. Ein hohes Commitment führt zu mehr Zufriedenheit, Engagement und Motivation sowie zu effizienteren internen Prozessen und einer niedrigeren Fluktuationsrate.

     

  • KPIs: z.B. Bereitschaft zum Wandel, Mitarbeiterengagement, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Zugehörigkeit zum Unternehmen, Fluktuationsrate, Mitarbeiterloyalität, Vertrauen, Kenntnisse der Unternehmenswert, Fürsprache für das Unternehmen, Emotionalität gegenüber dem Unternehmen, Identifikation mit der Organisation.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Mitarbeiterbefragungen (z. B. TNS Employee Engagement Umfrage, Communication Satisfaction Fragebogen), Fokusgruppen.
  •  

Kundenpräferenzen

 

beinhalten Einstellungen bzw. Meinungen (potenzieller) Kunden gegenüber einem Produkt, einer Dienstleistung, einer Marke oder einem Unternehmen. Die Präferenz wird häufig durch vorangegangene Erfahrungen beeinflusst. Hohe Kundenzufriedenheit führt in der Regel zu Kundenbindung und wiederholtem Produktkauf. Zufriedene Kunden sind auch eher geneigt, ihren Freunden Produkte zu empfehlen und deren Präferenzen zu beeinflussen.

     

  • KPIs: z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenerwartungen, Mundpropaganda, Cross-Buying-Intention, Weiterempfehlungsrate, Kaufabsicht, Viralität von Social Media Nachrichten.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Kundenbefragungen (z. B. Customer Satisfaction Index, Customer Lifetime Value), Recall und Recognition, Experimente.
  •  

Publizität / Bekanntheit

 

Für jede Organisation ist entscheidend, wahrgenommen zu werden bzw. sichtbar zu sein. Durch die Medien erfahren Stakeholder von dem Unternehmen, seinen Produkten, Dienstleistungen und Besonderheiten, zum Beispiel als Arbeitgeber. Manchmal ist es jedoch das Kommunikationsziel, öffentliche Diskussionen um das Unternehmen bewusst zu vermeiden.

     

  • KPIs: z.B. Medienreichweite, Medienresonanz, (un)gestützte Bekanntheit, Page Impressions, Conversion Rate, Unique Visitors, Visitors, Likes, Shares, Followers, Share of voice, Message Recall, Recognition.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Öffentliche Meinungsumfragen, Medieninhaltsanalysen, Social-Media-Analysen, Big-Data-Analaysen
  •  
  •  

Reputation

 

bezeichnet die generelle kollektive Wahrnehmung einer Organisation durch verschiedene Stakeholder wie Konsumenten, Mitarbeiter, Investoren und andere, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Sie basiert auf den subjektiven Eindrücken und Erwartungen dieser Stakeholder über das zukünftige Verhalten des Unternehmens und bildet sich extern und langfristig aus. Im Gegensatz dazu beruht das Image eines Unternehmens eher auf einer vorübergehenden, oft intuitiven Einschätzung.

 

Die Reputation kann sich positiv auf die Finanzkraft des Unternehmens und auf die Kaufabsichten potenzieller Kunden auswirken. Auch kann sie in Krisenzeiten als Puffer dienen.

     

  • KPIs: z.B. Reputationskapital, Bewunderung für die Organisation, emotionale Attraktivität der Organisation, wahrgenommene Qualität der Produkte und Dienstleistungen, Wahrnehmung der finanziellen Stabilität des Unternehmens, wahrgenommene Qualität der Unternehmensführung, Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Reputationsanalysen (z. B. Global Reputations-Index), Reputations-Rankings (z. B. AMAC-Index), Medienreputationsanalysen (z. B. Media Reputation Index), Stakeholder-Umfragen, Fokusgruppen.
  •  

Marken

 

sind die Vorstellungsbilder einer Organisation bzw. ihrer Produkte/Dienstleistungen, die in den Köpfen ihrer Stakeholder existieren. Sie erfüllen unterschiedliche Zwecke, beispielsweise dienen sie der Identifikation und der Differenzierung. Marken bilden wertvolle immaterielle Vermögenswerte und helfen Unternehmen dabei, sich von ihren Konkurrenten zu unterscheiden. Marken erzeugen beim Konsumenten Vertrauen, was sich typischerweise in Markenloyalität und Markenpräferenz niederschlägt. Starke Marken können einen höheren Preis verlangen, den Umsatz steigern und den Marktanteil vergrößern.

     

  • KPIs: z.B. Markenwert, Markenimage, Wiedererkennbarkeit der Marke, Markenpräferenz, Weiterempfehlung, Markennennungen, Markenidentifikation.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Werbewirkungsanalysen, Markenanalysen (z.B. Brand Potential Index, Brand-Scorecard, Marken Asset Valuator, Brand Championshiop, Brand Potential Analysis, Brand Performancer, Interbrand Brand Valuation), Fokusgruppen, Experimente.
  •  

Unternehmenskultur

 

entsteht durch geteilte Werten, Symbole, Bedeutungen, Überzeugungen, Annahmen und Erwartungen der Mitarbeiter eines Unternehmens. Die Kultur bestimmt, wie Dinge im Unternehmen erledigt werden und beeinflusst die Einstellung der Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur wird von allen Mitgliedern der Organisation geschaffen, erhalten und verändert und kann in Subkulturen untergliedert werden. Eine starke Unternehmenskultur ist typischerweise mit einer höheren Produktivität, einer niedrigeren Fluktuationsrate und einer höheren Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter verbunden.

     

  • KPIs: z.B. Kommunikationskultur, Kulturwandel, Kultur der konstruktiven Kritik, Teamarbeit und Kooperationskultur, Feedbackkultur, Mitarbeiterbewusstsein für Unternehmensstrategie, Unterstützung der Mitarbeiter für die Mission, Vision und Werte des Unternehmens, Mitarbeiter-Agilität, Befähigung der Mitarbeiter, Attraktivität als Arbeitgeber für relevante Talente.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen.
  •  

Themenführerschaft

 

verfolgt das Ziel, eine Organisation als Meinungsführer für innovative Ideen zu positionieren. Themenführer überzeugen mit neuen Erkenntnissen und Analysen. Sie helfen anderen dabei, die heutige Komplexität besser zu verstehen und sich ein genaueres Bild von der Zukunft zu machen. Themenführerschaft hilft Organisationen Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, die Marke und Reputation zu stärken und Anerkennung von einflussreichen Meinungsführern, wie politischen Institutionen, zu gewinnen.

     

  • KPIs: z.B. Kundenkontaktrate, Zitationen bzw. Downloads von Thought-Leadership-Studien, Backlinks bzw. Zitation der Positionierung, Beteiligung an Think Tanks oder Gruppen; Sichtbarkeit auf relevanten Konferenzen oder Blogs, Unterstützung durch Multiplikatoren.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Trendanalysen, Meinungsanalysen, Netzwerkanalysen, Medien- und Social Media Monitoring.
  •  

Innovationspotenzial

 

bezeichnet die Fähigkeit, neue Produkte, Dienstleistungen bzw. Märkte zu identifizieren und Trends und neue Ideen zu antizipieren. Dadurch können innovative Geschäftsmodelle und Strategien initiiert bzw. unterstützt werden. Innovationspotenzial kann durch eine Kommunikationskultur gefördert werden, die Kreativität und Offenheit unter den Mitarbeitern fördert und mit konstantem Wandel umgehen kann. Die Kommunikation kann das Innovationspotential eines Unternehmens ebenfalls unterstützen, indem sie externe Partner identifiziert und anzieht, z.B. in offenen Innovationsprozessen.

     

  • KPIs: z.B. Mitarbeiterengagement in Innovationsprozessen, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur, Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderungen, Vertrautheit der Mitarbeiter mit den Innovationszielen, Innovationsführerschaft, Mitwirkung der Mitarbeiter in Teamrotationen, Einsatz von Innovationskommunikationsplattformen, Bereitschaft outside the box zu denken, Positionierung innovativer Ideen in Fachmedien und Plattformen, Aufgeschlossenheit für auf open innovation.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Mitarbeiterbefragungen, Social Media und Medienanalysen.
  •  

Krisenresilienz

 

ist die Fähigkeit, kritische Themen zu identifizieren und zu managen, die die Vermögenswerte, die Reputation bzw. die Mitarbeiter einer Organisation bedrohen könnten. Gleichzeitig können diese Informationen zur Krisenvorhersage und -prävention genutzt werden. Issues Management und integriertes Monitoring bzw. Listening ermöglichen es, Probleme frühzeitig zu identifizieren. Krisenmanagementpläne sorgen im Notfall dafür, dass schnell und effektiv reagiert werden kann.

     

  • KPIs: z.B. Anzahl entdeckter kritischer Themen, Kenntnis der Krisenpläne durch die Mitarbeiter, Verantwortlichkeiten und Leitlinien, Risikobereitschaft der Mitarbeiter, Krisenvorbereitung und Reaktionsfähigkeit der Führungskräfte, Teilnahme an Krisenschulungen, Kosten für erfolgreich vermiedene Krisen.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Themenanalysen, Stimmungsanalysen, Social-Media-Analysen, Medieninhaltsanalysen.
  •  

Legitimität

 

bezieht sich auf das Gelingen, als Unternehmens langfristig im Einklang mit sozial akzeptierten Normen, Werten, allgemeinen Überzeugungen und Erwartungen der Stakeholder zu handeln. Organisationen mit hoher Legitimität sichern sich ihre License to operate und können kritische Situationen besser meistern. Während die Reputation die Unterschiede zu anderen Organisationen betont, unterstreicht die Legitimität die Übereinstimmung mit gesellschaftlichen Normen und die Gemeinsamkeiten mit anderen Organisationen.

     

  • KPIs: z.B. Wahrgenommene Angemessenheit des Unternehmenshandelns, Unterstützung durch zentrale Stakeholder wie Eigentümer bzw. Verwaltungsgremien, Vertrauen in die Verantwortlichkeit der Organisation für die Gesellschaft bzw. die Umwelt, Akzeptanzquotient.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Öffentliche Meinungsumfragen, Stakeholder-Analysen, Social Media Analysen.
  •  

Vertrauen

 

bezeichnet den Grad der Zuversicht, dass Organisationen tatsächlich das tun, was sie vorgeben und dabei konsequent und zuverlässig handeln. Vertrauen ist eng verknüpft mit Glaubwürdigkeit und Integrität. Zukünftige Mitarbeiter vertrauen darauf, dass das Unternehmen sie fair behandeln wird. Kunden, die wichtige Kaufentscheidungen für ihr eigenes Unternehmen treffen (z. B. Maschinen oder Software in Business-to-Business-Märkten), müssen darauf vertrauen, dass der Verkäufer kontinuierliche Betreuung und Updates anbietet. In einer instabilen Welt ersetzt Vertrauen die Notwendigkeit zu kontrollieren.

     

  • KPIs: z.B. Glaubwürdigkeit, Transparenz, Vertrauenswürdigkeit, Authentizität, Integrität, Kompetenz, Zuverlässigkeit, Glaube an die Versprechen der Organisation, Wahrnehmung als faire Organisation, Vertrauen in die Verantwortung des Unternehmens für Menschen und Mitarbeiter, Fehlertoleranz in Krisen, Einstellungen von Stakeholdern gegenüber dem Unternehmen.
  •  

 

 

     

  • Methoden: z.B. Glaubwürdigkeitsanalysen, Meinungsumfragen, Stakeholderanalysen, Medienvertrauensanalysen (z. B. Corporate Trust Index).
  •  

Beziehungen

 

beziehen sich auf die Qualität der Beziehungen zwischen einer Organisation und ihren wichtigsten Stakeholdern. Sie sind geprägt durch Vertrauen bzw. Zufriedenheit. Gute Beziehungen zu Investoren, Journalisten, Mitarbeitern und kritischen Stakeholdern können in Krisensituationen als Puffer dienen und den Handlungsspielraum der Organisation sichern. Die Beziehungen zu Kunden sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor und werden oft über ein Customer Relationship Management System verwaltet.

     

  • KPIs: z.B. Einstellung der Stakeholder zu den Werten des Unternehmens, Stakeholder-Zufriedenheit mit der Informationspolitik, stakeholder perception of control mututality, Stakeholder-Commitment, Vertrauen der Stakeholder, Netzwerkqualität, Kundenbeziehungsqualität, Beziehungskapital, Sozialkapital.
  •  

     

  • Methoden: z.B. Fokusgruppen, Beziehungsanalyse, (soziale) Netzwerkanalyse, Stakeholder-Touch-Point-Analyse, Journalisten-Umfrage (z. B. Organization-Public Relationship Quality).
  •  

1) Leistungserstellung unterstützen

     

  • Kommunikation unterstützt das Tagesgeschäft im Unternehmen, indem sie auf Publizität, die Kundenpräferenzen und Mitarbeiterbindung einzahlt.
  •  

 

 

     

  • Indem die Kommunikation Inhalte und Botschaften verbreitet und Aufmerksamkeit für strategische Fragestellungen, Produkte oder Dienstleistungen generiert, hält sie eine Organisation am Laufen und hilft materielle Vermögenswerte zu schaffen.
  •  

 

 

     

  • Die Kommunikation pflegt den Dialog zu Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden etc., und hilft so, einen Mehrwert für die wichtigsten Stakeholder zu generieren.
  •  

3) Flexibilität sichern

     

  • Um die Flexibilität zu sichern, muss ein Unternehmen Beziehungen aufbauen, die auf Vertrauen bzw. auf gemeinsamen Werten basieren und das Handeln des Unternehmens legitimieren.
  •  

 

 

     

  • Die Kommunikation unterstützt den Aufbau dieser Netzwerke zu Stakeholdern, die vor allem in Zeiten des Wandels oder bei Krisen Handlungsspielräume sichern. Wenn die "license to operate" jedoch von wichtigen Stakeholdern in Frage gestellt wird, hat dies negative Auswirkungen auf die anderen Ziele. 
  •  

2) Immaterielles Kapital aufbauen

     

  • Kommunikation hilft dabei, immaterielle Vermögenswerte wie Reputation, Marken oder Unternehmenskultur aufzubauen und zu fördern. Immaterielle Vermögenswerte sind ein wesentliche Bestandteil des Unternehmenswerts.
  •  

 

 

     

  • Eine gute Reputation und eine starke Marke schaffen eine positive Corporate Identity.
  •  

 

 

     

  • Die Einbindung der spezifischen Unternehmenskultur und -geschichte in die interne und externe Kommunikation ist eine Grundaufgabe jeder Kommunikationsabteilung.
  •  

 

 

 

4) Strategie weiterentwickeln

     

  • Durch Themenführerschaft, die Identifikation und Kommunikation von Innovationspotenzial und die Bildung einer Krisenresilienz unterstützt die Kommunikation die strategische Positionierung des Unternehmens.
  •  

 

 

     

  • Diese Wertdimension beruht in erster Linie darauf, als Kommunikationsabteilung zuzuhören (Listening). Die öffentliche Meinung in den Massenmedien, sozialen Medien, Märkten, Politik und Gesellschaft wird verfolgt und hilft dabei, Strategien an gesellschaftspolitische und wirtschaftliche Veränderungen anzupassen.
  •  

 

Zentrale Erkenntnisse

  • Das Big Picture fehlt: Ein konsistentes Verständnis dafür, wie die Kommunikation für das Unternehmen Mehrwert schafft, fehlt bislang - sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Kommunikations- und Managementforschung.
  • Ein neues Modell: Der Communication Value Circle (CVC) bietet einen neuen Ansatz für Kommunikationsexperten, den Wert von Kommunikation zu erklären. Die zwölf großen Kommunikationsziele (äußerer Kreis) zahlen direkt auf die allgemeinen Unternehmensziele (innerer Kreis) ein. Dadurch wird sichergestellt, dass die Kommunikations- und Unternehmensstrategie eng verknüpft sind.
  • Messen ist wichtig: Um den Beitrag der Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens nachzuweisen, kann jedes Kommunikationsziel im CVC mittels bekanntert Key Performance Indicators (KPIs) und Forschungsmethoden gemessen werden.

 

Anwendung

Der Communication Value Circle (CVC) kann auf vielfältige Weise angewandt werden:

  • Die Wertschöpfung durch Kommunikation erklären: Der CVC gibt einen Überblick über die wichtigsten Wertdimensionen, die durch die Unternehmenskommunikation beeinflusst werden können und für den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung sind.
  • Kommunikationsziele ableiten: Der CVC kann als Analyse-Tool verwendet werden. Das Modell hilft, Kommunikationsziele zu identifizieren und zu strukturieren, sodass diese an der übergeordneten Unternehmensstrategie ausgerichtet werden können.
  • Kommunikationsstrategien testen: Der CVC ist zudem ein nützliches Instrument, um die bestehende Kommunikationsstrategie zu testen. Lücken zwischen Unternehmens- und Kommunikationszielen können anhand des Modells identifiziert werden und Kommunikationsaktivitäten lassen sich so entsprechend anpassen.
  • Kommunikationserfolg messen: Der CVC kann auch genutzt werden, die bereits bestehenden Messmethoden und KPIs zu überprüfen und ggf. anzupassen. Dazu werden alle Kommunikationsziele mit passenden Leistungsindikatoren hinterlegt. Die Messungen können in ein konsequentes Performance-Management-System integriert werden, das sich sowohl auf Kommunikations- als auch auf Geschäftsziele stützt.

 

Lerngewinn

  • Individuelle Anwendung: Nicht jedes Ziel ist für jede Kommunikationsabteilung oder Situation relevant. Zum Beispiel ist Legitimität insbesondere während einer Unternehmenskrise ein kritisches Unternehmensziel.

  • Reputation als oberste Priorität: Reputation wird oft als das wichtigste Ziel der Kommunikation betrachtet. Doch die Kommunikation kann die Reputation nur zu einen bestimmten Teil beeinflussen. Dadurch ist es sehr riskant, den Erfolg der Kommunikationsarbeit alleinig an der Reputation festzumachen.

  • Ungenutzte Potenziale identifizieren: Kommunikationsleiter unterschätzen leicht wesentliche Ziele wie den Aufbau von Beziehungen oder Krisenprävention.

  • Kommunikationsinnovation und Themenführerschaft: Innovationen sind zentraler Bestandteil fast aller Geschäftsstrategien. Dennoch wird die Unterstützung von Innovationen und der Aufbau einer Themenführerschaft selten als Kommunikationsziele genannt. Selbiges gilt für den Bereich des Corporate Listenings, z.B. zum Monitoring von Trends.

     

Methode

Zunächst wurde durch eine umfangreiche interdisziplinäre Literaturrecherche vorhandenes Wissen im Bereich der Wertschöpfung systematisiert. Dafür wurden über 800 wissenschaftliche Aufsätze aus 36 internationalen Zeitschriften berücksichtigt.

In einem zweiten Schritt wurden Experteninterviews mit den Kommunikationsleiter/innen von zehn deutschen und international tätigen Konzernen durchgeführt. Diese wurden ergänzt durch eine Sekundärdatenanalyse von mehr als 50 internen und externen Strategiepapieren, Planungsunterlagen sowie den Strategieplänen, die diese Unternehmen in ihren Jahresberichten veröffentlichten.

 

 

Wissenschaftlicher Hintergrund

Unsere interdisziplinäre Literaturrecherche machte deutlich, dass die Frage, wie Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, bislang nicht hinreichend von der Wissenschaft beantwortet wurde.

  • Kein interdisziplinäres Vorgehen: Es gibt viele unterschiedliche Konzepte für den Wert von Kommunikation - beispielsweise den Aufbau immaterieller Werte oder die Beeinflussung von Einstellungen usw. Allerdings führen diese Konzepte zu unterschiedlichen Ergebnissen, die sich nicht gegenseitig anerkennen. Ein kohärenter und integrierter Ansatz fehlt bislang.
  • Weiche Faktoren haben Vorrang: Unter Kommunikationsexperten aber auch in der Forschung gibt es die Tendenz, sich bei der Wertschöpfung durch Kommunikation auf "weiche Faktoren" zu konzentrieren, wie zum Beispiel Reputation oder Marken. Wertschöpfungspotenziale durch Issues Management, interne Kommunikationsberatung, die Bewältigung von Krisensituationen oder die Unterstützung von Innovationen genießen selten Priorität.
  • Der CVC als integriertes Modell: Wir haben die wichtigsten Wertdimensionen von Kommunikation zusammengefasst und in ein neues interdisziplinäres Framework integriert - den Communication Value Circle. Er verbindet und erweitert bisherige Erkenntnisse aus der Wissenschaft sowie aus Expertengesprächen mit den CCOs von zehn globalen Unternehmen.