People Management in agilen Kommunikationsabteilungen

Die Führung und das Management der Mitarbeiter sind sicherlich zwei der größten Herausforderungen für agile Organisationen. Führungskräfte wie Mitarbeiter benötigen eine Reihe neuer Kompetenzen und Qualifikationen, um in agilen Projekten und Strukturen mitzuarbeiten. Karrierepfade und Incentivierungssysteme müssen neu gedacht werden, denn die klassischen Karrierestufen gibt es nicht mehr. Auch die Evaluation und das Reporting der Mitarbeiterleistung müssen an die neuen Strukturen und Prozesse angepasst werden.

Viele spannende Aspekte, die wir mit der World-Café-Methode mit den Teilnehmern diskutierten. Ein kurzer Überblick über die einzelnen Themen und Diskussionsergebnisse:

 

Neue Kompetenzen & Weiterbildungsideen

Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen in agilen Abteilungen neue Kompetenzen und Qualifikationen. Neben der Kenntnis der konkreten agilen Methoden und Tools wie Scrum oder Design Thinking, braucht es vor allem eine Reihe an Soft Skills, um die neuen Rollen auszufüllen. Dazu zählen bei Mitarbeitern vor allem Offenheit und Teamfähigkeit, Flexibilität und Selbstorganisation, aber auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, andere zu coachen und zu unterstützen (Empowerment / Servant Leadership), ohne alles zu kontrollieren. Dabei spielt Vertrauen in das Team eine wichtige Rolle. Klingt selbstverständlich, ist aber nicht immer einfach. Denn nicht selten bildet das mittlere Management eine Lehmschicht, die schwer zu überwinden ist. Ein Unternehmen schrieb daraufhin alle Leadership-Positionen neu aus. Die Kollegen mussten sich auf die Stellen neu bewerben und nachweisen, dass sie das richtige Mindset mitbringen. Auch die Möglichkeit, Führungskräfte nur auf Zeit (z.B. zwei Jahre) zu benennen, wurde diskutiert.

Doch wie befähige ich meine Mitarbeiter und Führungskräfte ihre neuen Rollen auszufüllen? Folgende neue Ideen für die Weiterbildung wurden vorgeschlagen:  

  • Transformation Multipliers / Agile Coaches beraten und coachen Mitarbeiter bei der agilen Transformation und bringen häufig einen unverstellten Blick von außen mit.
  • Job Shadowing bzw. Hospitationen erlauben Einblicke in andere Unternehmensbereiche und unterstützen die Mitarbeiter dabei, abteilungsübergreifend zu arbeiten.
  • Beim Peer-Learning lernen Mitarbeiter von anderen Mitarbeitern. So wird das  vorhandene Know-how im Unternehmen besser genutzt und das Lernen ist nachhaltiger. Wesentliche Voraussetzung hierfür: eine unternehmensweite Datenbank, in der die Kompetenzen der Mitarbeiter festgehalten werden.
  • Tandempartner bzw. Reverse Mentoring geben die Möglichkeit, individuell voneinander zu lernen.

Bereits in der Stellenausschreibung ist es wichtig, auf die richtige Jobbeschreibung zu achten. Um Generalisten anstelle von Spezialisten zu rekrutieren, kann es Sinn machen, die Rolle bewusst vage zu formulieren. Ein Unternehmen achtet im Vorstellungsgespräch bewusst darauf, dass die Vision des Unternehmens verinnerlicht wird.

 

Karriere & Incentivierung

Mit der Abschaffung von Hierarchiestufen müssen Unternehmen über neue Karriere- und Entwicklungsperspektiven für ihre Mitarbeiter nachdenken. Gleichzeitig führt die Arbeit in Projekten zu der Frage, wie die unterschiedlichen Positionen (bspw. Project Lead, Product Owner, Scrum Master, Team Member), flexibel aber fair vergütet werden können. Die Diskussion an der Station „Karriere & Incentivierung“ hatte folgende Schwerpunkte:

1. Karriere muss entformalisiert und neu definiert werden:

  • offenere Karrierewege über Bereichsgrenzen hinweg
  • Wechsel zwischen Fach- und Führungskarriere

 

2. Karriere- und Incentivierungsoptionen müssen individueller und flexibler werden:

  • Strenge Tarifgesetzte und bürokratischer HR-Strukturen sind das Ende vieler Agilitätsbestrebungen. Individuelle und flexible Incentivierung ist aber ganz entscheidend, um die Mitarbeiter langfristig für das Arbeiten in agilen Strukturen zu motivieren.
  • Die Vergütung sollte weniger daran gekoppelt sein, wie viele Leute geführt werden, sondern welcher Wertschöpfungsbeitrag erzielt wird. Der Impact auf den Unternehmenserfolg muss im Vordergrund stehen und zur Grundlage der Leistungsbewertung werden.

 

3. Option auf monetäre oder nicht-monetär Vergütung – je nach persönlicher Präferenz:

  • Monetäre Anreize können ‚Spot-Boni‘ oder Erfolgsbeteiligungen für besonderes Engagement in Projekten sein, aber auch besondere Incentives wie die Teilnahme an MBA- oder Leadership-Programmen.
  • Nicht-monetäre Anreize können mehr Freiraum und Freizeit sein (Sabbaticals, Freizeitausgleich, etc.), Anerkennung (z.B. Mentoren-Programme, in denen jungen Teammitgliedern eine erfahrene Führungskraft an die Seite gestellt wird).
  • Mehr Freiräume zuzugestehen – z.B. bei der Frage, wo, wann und wie er seine Arbeit erledigt.

 

4. Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit vermitteln: 

  • Gleichzeitig wünschen sich Mitarbeiter aber auch eine persönliche Sichtbarkeit und Wertschätzung durch die Leitung.
  • Wichtiger wird auch der Faktor, dass ich mich als Mitarbeiter mit der Aufgabe, dem Projekt persönlich identifizieren kann und einen Sinn in meiner Arbeit sehen.

Auch wenn diese Flexibilisierung vor allem in Großkonzernen ein großes Problem darstellt und die bürokratischen Hürden extrem scheinen, so lohnt es doch, hier am Ball zu bleiben. Denn sonst folgt auf die Agilitäts-Euphorie schnell Frust, Neid und Resignation. Besonders junge, motivierte Mitarbeiter verlassen dann das Unternehmen.

 

Herausforderung Job Rotation und Role Switch

Mitarbeiter in agilen Strukturen übernehmen unterschiedliche Rollen und Aufgaben. Während sie in einem Projekt der Product Owner sind, sind sie im nächsten der Scrum Master – mal sind sie der Fachexperte, dann wieder normales Teammitglied. Daher gibt es immer wieder Konstellationen, in denen sich Kollegen in der einen Situation als gleichberechtigte Teammitglieder begegnen und in der nächsten Situation als Projektleiter.

An der Station „Job Rotation und Role Switch“ haben wir zunächst gemeinsam Konfliktpotenziale identifiziert, die bei einem Rollenwechsel auftreten können:

  • Durch einen Role Switch können zum einen Informationslücken entstehen und aufgebaute Beziehungen zu Stakeholdern aufgebrochen werden.
  • Fehlende Kenntnisse, eine Überlastung und gegebenenfalls geringe Flexibilität der Mitarbeiter wurden als weitere Probleme identifiziert.
  • Angst vor Verlustrisiko und Erwartungen nicht erfüllen zu können, sowie Rechtfertigungsdruck sind Bedenken, die Mitarbeiter haben können.
  • Darüber hinaus kann ein stetiger Rollenwechsel im Kontrast dazu stehen, die Stärken der Mitarbeiter zu stärken und auf diese zu fokussieren.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es wichtig, einen Rahmen zu setzen, in dem Rollenprofile und Aufgabenbeschreibungen festgehalten werden. Dazu gehören: 

  • Ziele und die Erwartungshaltung definieren und klar zu kommunizieren
  • Eine Unternehmenskultur, in der Rollenwechsel Standard sind, ermutigt Mitarbeiter und fördert deren Commitment, die eigene Rolle auch mal zu wechseln.
  • Einen wesentlichen Beitrag dazu kann auch die Stärkung des Teamgefühls leisten und das Erleben, dass Fehler toleriert werden.
  • Nicht zuletzt spielen Incentives auch eine wichtige Rolle, um Mitarbeiter zur Job Rotation zu motivieren.
  • Wissenstransfer, Enabling und Coaching zahlen darauf ein, dass Informationen weitergetragen werden und Kompetenzen auf- und ausgebaut werden.
  • Eine Maßnahme kann auch sein, Tandempartner zu finden, um sich gegenseitig auszutauschen und Unsicherheiten zu überwinden.

 

Mitarbeiterperformance & Evaluation 

Das vierte Thema, das im World-Café diskutiert wurde, drehte sich um die Frage, ob und wie sich die Performance-Messung und Evaluation in agilen Strukturen ändern muss. Unsere Teilnehmer sagen: ja! Um der Dynamik und Flexibilität agiler Strukturen Rechnung zu tragen, müssen die Evaluation der Projekte, aber auch die jährliche Zielvereinbarung und -evaluation der Mitarbeiter neu gedacht werden: 

  • An die Stelle langfristiger Planung müssen kürzere Projektzyklen treten, die in regelmäßigen Intervallen evaluiert werden.
  • Ziele müssen klar und präzise formuliert werden und der Beitrag eines jeden Einzelnen zur Zielerreichung transparent gemacht werden.
  • Wenn sich immer mehr Arbeit in Projektteams verlagert, wird die individuelle Performance-Messung komplexer. Selten hat eine Führungskraft den Überblick über alles, was der Mitarbeiter in verschiedenen Projekten und Rollen geleistet hat. Umso wichtiger sind Ansätze wie 360-Grad-Feedback, welches nicht nur von der disziplinarisches Führungskraft, sondern auch von verschiedenen Kollegen kommt.
  • Dies gilt nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskräfte. Diese werden nicht selten als Verhinderer für agiles Arbeiten wahrgenommen. Umso wichtiger ist es, dass auch ihre Performance mit Blick auf die Unterstützung agiler Strukturen evaluiert wird.