Agil arbeiten in der Unternehmenskommunikation - drei Praxisbeispiele

comdirect: #loveagile. Von doing agile to being agile.

Annette Siragusano, Leiterin Unternehmenskommunikation, comdirect

Drei intensive Jahre der Transformation haben die Kommunikationskollegen bei comdirect hinter sich. Unter der Leitung von Annette Siragusano hat sich die zehnköpfige Abteilung grundlegend verändert und agiles Arbeiten eingeführt. Den Anstoß gab der Vorstand, der das Unternehmen für die Schnelllebigkeit der Branche und die Herausforderungen der Digitalisierung fitmachen wollte.

Zunächst war es wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen und eine neue Offenheit und Transparenz zu schaffen. Dafür wird seitdem mit einem Kanban-Board gearbeitet. Große Projekte werden in kleinere Aufgaben geteilt und unter den Kollegen aufgeilt. „Elefanten-Carpaccio“ nennt Siragusano diese Taktik mit einem Augenzwinkern. Das hilft den Workload bei einzelnen Mitarbeitern zu reduzieren und gleichmäßiger im Team zu verteilen. Wichtig ist aber auch, dass ein Mitarbeiter weiterhin den Hut aufbehält und das Projekt steuert.

Neue Aufgaben werden alle drei Wochen im persönlichen Gespräch mit dem Vorstand besprochen und gemeinsam am Kanban-Board priorisiert. „Dadurch können wir Entscheidungen viel schneller treffen und es ist für alle nachvollziehbar, warum wir bestimmte Projekte priorisieren“, so Siragusano.

Erst später wurden auch die Räumlichkeiten der neuen Arbeitsweise angepasst: „Schöne Räume machen noch keine Agilität, sondern das Mindset ist entscheidend."

Nach drei Jahren kann das Team ein positives Zwischenfazit ziehen „Wir sind deutlich effizienter geworden, erledigen fast alles in-house und haben einfach Spaß am agilen Arbeiten, auch wenn es immer wieder Rückschläge gab“, so Siragusano. Wichtig war auch, dass es außer ein, zwei Innovationsziele keine konkreten Einzelziele mehr für die Mitarbeiter gibt, sondern Teamziele. So müssen alle gleichermaßen zum Erfolg beitragen.


B. Braun: Tasks & Teams - Collaboration in the age of complexity

Marc Diegelmann, Director Corporate Brand Management and Internal Communications, B. Braun Melsungen AG

B. Braun, der familiengeführte Hersteller von Medizintechnik und Pharma-Produkten, war bislang sehr klassisch organisiert und damit auch erfolgreich. Dennoch fiel im Frühjahr 2017 der Startschuss, die beiden Abteilungen – Corporate HR und Corporate Communications – umzustrukturieren und agiles Arbeiten einzuführen. „Zuvor gab es immer lange Abstimmungswege und der Wissenstransfer kam zu kurz – obwohl das eigentlich unserem Leitbild Sharing Expertise entsprechen sollte“, berichtet Marc Diegelmann. An den Räumlichkeiten lag es jedenfalls nicht. Seit 20 Jahren arbeitet das Team bereits in einem Open-office-Konzept.

Zu Beginn des Pilotprojekts „Tasks and Teams“ stand nur das Ziel fest: Die Abteilungen sollten sich von einer vertikal-hierarchischen hin zu einer horizontal-vernetzen Kommunikations- und Entscheidungskultur entwickeln. Der Weg dorthin wurde von allen 35 Mitarbeitern mit agilen Methoden gemeinsam entwickelt. „Es gab sehr offene Diskussion wie sich die Kommunikations- und HR-Abteilung wandeln muss, um die besten Mitarbeiter / das richtige Team für die jeweilige Aufgabe zu finden“, so Diegelmann.

Neben den regulären Aufgaben, die weiterhin in den einzelnen Teams bearbeitet werden,  werden für größere Projekte nunmehr „Circles“ aufgesetzt, für die sich die Mitarbeiter bewerben können. Jeder Circle besteht aus 6-8 Personen mit einem klaren Ziel. Jeder hat eine fest-definierte Rolle – aber es gibt keine Hierarchien.

Die Entscheidung, wer im Kreis mitarbeitet, treffen die Mitarbeiter gemeinsam – und nicht die Führungskräfte. „Die meisten Mitarbeiter haben großes Interesse, bei diesen agilen Projekten mitzuarbeiten und bekommen mehr Visibilität und Eigenverantwortung“, erklärt Diegelmann. Das solche Veränderungen nicht ganz geräuschlos ablaufen ist klar. Auch die Führungskräfte müssen sich in ihre neue Rolle noch einfinden. Das Konzept hat sich auf jeden Fall bewährt und soll in Zukunft Vorbild für andere Abteilungen werden.

 


OTTO Group: Kommunikation im Wandel

Gabi Westerteiger, Senior Corporate Communication Consultant, OTTO Group

Auch bei der OTTO Group beschloss der Vorstand, dass sich etwas ändern muss, um als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben. Vor vier Jahren wurde der Kulturwandelprozess 4.0 angestoßen, der seitdem intensiv vom Vorstand unterstützt und begleitet wird.

Doch wie verändert man nachhaltig die Kultur eines Unternehmens? Wie bringt man Mitarbeiter dazu, ihr Verhalten zu ändern? „Authentizität, Sinnhaftigkeit und Transparenz sind das A und O bei so einem Change-Prozess“, erklärt Gabi Westerteiger. Das Management ging mit gutem Beispiel voran. Als einer der ersten Schritte wurde das „Du“ im Unternehmen eingeführt. Zudem wurden verschiedene neue Formate aufgesetzt, in denen der Vorstand mit Mitarbeitern auf Augenhöhe kommuniziert – zum Beispiel „In a nutshell“ – einem 10-minütigen Update des CEOs mit ausgewählten Kollegen, das per Video übertragen wird.

Stichwort Authentizität: Während früher hauptsächlich positive Messages kommuniziert werden sollten, wird heute durchaus kritischer berichtet.  

Um den Kulturwandel weiter voranzutreiben, gibt es regelmäßige Workshop des Vorstands. Ein eigens gegründetes Kulturwandelteam wird mittlerweile durch kleinere cross-funktionale Teams in allen Sub-Unternehmen unterstützt. Zudem wurden Agilitäts-Botschafter ausgebildet, die als Coaches andere Bereiche bei ihrem Transformationsprozess unterstützen. Durch die Mitarbeite-App (OG2GO) können auch Mitarbeiter erreicht, die nicht in Büros arbeiten.

„Es ist eine größere Offenheit und eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit der OTTO Group entstanden“, zieht Westerteiger eine erste Zwischenbilanz nach vier Jahren.