Ohne Vertrauen geht es nicht

“There are four prerequisites of the company’s survival: profitability, growth, risk protection and earning public trust“, sagt Professor Klaus Schwab, Gründer und Vorsitzender des World Economic Forum und stellt mit diesem Satz die Bedeutung von Vertrauen heraus. Ohne Vertrauen geht es nicht – darin waren sich auch die Referenten einig.

 

Vertrauen als zentrales Ziel der Unternehmenskommunikation

Prof. Dr. Günter Bentele, Deutscher Rat für Public Relations
Dr. Anne Linke, Projektleiterin Value Creating Communication, Akademische Gesellschaft

Vertrauen ist ein effektiver Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Einmal aufgebaut, dient Vertrauen als immaterielle Ressource, von der Unternehmen profitieren. Man unterscheidet verschiedene Ebenen von Vertrauen – in die Führung (CEOs), in Produkte sowie in die Organisation. Vertrauen kann in Krisen sehr schnell zerstört werden, geht aber nie ganz verloren und lässt sich danach wieder aufbauen. In wissenschaftlichen Studien wurde u.a. der Corporate Trust Index entwickelt, in dem CEOs und Unternehmen hinsichtlich ihres Vertrauens gerankt werden. Vertrauen wird auch im Value Creating Circle als zentrale Zielgröße der Unternehmenskommunikation bewertet.


Unternehmenskrise = Vertrauenskrise?

Andreas Schwab, Leiter Governance, Communications & Government Affairs, Siemens AG

Grundsätzlich gibt es für Andreas Schwab in der Krisenkommunikation kein Rezept, das auf alle anderen Unternehmen übertragbar wäre. Andreas Schwab verantwortete zu Zeiten der Korruptions-Krise 2006-2008 die Compliance-Kommunikation der Siemens AG. Rückblickend zieht er einige Lehren aus dieser Zeit:

  • Absolute Ehrlichkeit und Offenlegung der Fakten sind essentiell nach innen und außen.
  • Relativierungen des Ausmaßes am Anfang der Krise vermeiden: Sollten sich die Vorwürfe als schwerwiegender herausstellen als anfangs gedacht, fällt der Vertrauensverlust fällt umso größer aus.
  • Kooperation und Offenheit mit den ermittelnden Behörden zahlte sich aus. Bereits 2008 konnte die Korruptionskrise beigelegt werden.
  • Austausch des Managements und des Aufsichtsratsvorsitzenden waren unvermeidbar bei der Aufarbeitung der Vorfälle.
  • One Voice-Kommunikation

Interessanterweise wurde das operative Geschäft von der Compliance-Krise nur wenig beeinflusst. Auch nach der Einführung strenger Compliance-Richtlinien gingen die Aufträge nicht verloren. Dazu wurden u.a. Integrity Pacts. Zudem fand ein kultureller Wandel im Unternehmen statt. Compliance-Richtlinien wurden nach der Krise stärker „gelebt“.


Building trust on an international scale

Prof Dr Bryan H. Reber, Grady College of Journalism and Mass Communication, University of Georgia, Athens, USA
Dr Flora Hung-Baesecke, Massey University, Albany, New Zealand

Reber und Hung-Baesecke präsentieren aktuelle Analysen der Edelman Trust Barometer-Daten. Mit mehr als 33,000 befragten Personen aus 28 Ländern weltweit, ist dies die größte Studie aller Zeiten und wird seit 2000 jährlich durchgeführt. Edelmann hat drei Universitäten (University of Georgia, Hongkong Baptist, Massey New Zealand) exklusiven Zugang zur wissenschaftlichen Auswertung der Daten gewährt mit einigen interessanten Zwischenergebnissen:

  • Das Vertrauen in Unternehmen ist im Jahresverlauf relativ stabil – höher als in politische Institutionen, niedriger als in NGOs. Dabei genießen Unternehmen in Schwellenländern sehr viel mehr Vertrauen als in Industrieländern, da sie zum wachsenden Wohlstand und verbesserten Lebensbedingungen der Menschen vor Ort beitragen.
  • Es können 16 Vertrauensfaktoren identifiziert werden – geclustert in die fünf Bereiche Engagement, Integrity, Products & Services, Purpose und Operations
  • Vertrauen in Unternehmen korreliert mit Vertrauen in Medien, insbesondere auch mit Corporate Media. Unternehmensmedien können daher einen wesentliche Rolle beim Aufbau von Vertrauen spielen.
  • Zwei Unternehmensvertreter haben besonders stark an Glaubwürdig gewonnen, um Vertrauen zu vermitteln: der CEO und Mitarbeiter, die einem stark ähneln („a person like yourselve“)
  • CSR-Aktivitäten eines Unternehmens beeinflussen die Zuschreibung von Vertrauen positiv, insbesondere Maßnahmen die auf wirtschaftliche Stabilität (Sustainability) und auf soziale Belange zielen.

Building and communicating trust in a global environment

Dr. Rainer Ohler, Head of Group Communications, Airbus Group

Airbus musste in der jüngeren Vergangenheit eine Reihe von Krisen meistern, u.a. den Triebwerksschaden einer A380 von Quantas oder den Absturz der Germanwings-Maschine in Frankreich. Eine proaktive Kommunikation, im Zweifel auch unabhängig von den anderen Beteiligten, sowie das exklusive Einbinden von Fachmedien stellten sich als Erfolgsrezept heraus.

Große Relevanz genießt zudem die „Trust Initiative @ Airbus“, die 2010 gestartet wurde. Entsprechend des Grundsatzes „Internal Trust comes first“ soll zunächst intern bei den Mitarbeitern Vertrauen aufgebaut werden, um dann in einem weiteren Schritt auch extern das Vertrauen in Airbus zu steigern. Hierbei spielt das Engagement des CEOs, Tom Enders, eine zentrale Rolle. In seinem CEO Blog, in CEO Videos und bei persönlichen Treffen lebt er den offenen und ehrlichen Dialog mit den Mitarbeitern vor. Über 30.000 Mitarbeiter haben sich an dem CEO Blog bereits beteiligt.