Strategische Kommunikationsplanung - Königsdiziplin in der Kommunikation

Eine Toolbox für das strategische Kommunikationsmanagement

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, Universität Leipzig
Sophia Charlotte Volk, Universität Leipzig

Eine Kommunikationsstrategie, die eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist und die Unternehmensziele unterstützt, ist seit Jahren eines der wesentlichsten Herausforderungen der Unternehmenskommunikation.

Im Rahmen des Forschungsprojekts Value Creating Communication erforschten Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Sophia Charlotte Volk, mit welchen Tools Kommunikation erfolgreich geplant und gemanagt werden kann. Denn die Anwendung von Kommunikations- und Managementtools in der Unternehmenskommunikation bietet eine Reihe von Vorteilen: Sie unterstützen die Professionalität der Kommunikationsarbeit, erhöhen die Akzeptanz und stellen eine Anschlussfähigkeit an die bewährten Managementtools sicher.

In der Kommunikation gibt es bislang deutlich weniger etablierte Tools, als in anderen Disziplinen. Insbesondere wurden drei Bereiche identifiziert, in den Tools noch fehlen. Hierfür wurden eigene Modelle entwickelt, die die Lücken schließen sollen:

Communication Value Circle (Anwendung für das strategische Alignment von Kommunikations- und Unternehmenszielen sowie als Evaluationstool)

Communications Contributions Framework (eine Übersicht um die strategischen und operativen Leistungsbeiträge der Kommunikation aufzuzeigen, die Budgetallokation zu unterstützen und um das Reporting zu verbessern)

Communication Manager Role Grid (Übersicht über die Rollen des Kommunkationsmanagers, die ein gemeinsames Rollenverständnis ermöglicht).

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Podiumsdiskussion: Gut geplant ist halb gewonnen.

Dr. Sabine Tonscheidt, Leiterin Unternehmenskommunikation, GIZ
Martin Bachler, Director Corporate Communications & Brand Strategy, OSRAM
Anne Bicking, Head of Strategy, Change & Leadership, thyssenkrupp

Sabine Tonschreidt stellt die strategische Planung bei der Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit vor. Hierfür werden insbesondere zwei Tools genutzt. Zum einen das strategische Haus (Zielhaus) mit der Vision als Dach. Darunter wurden vier Top-Ziele definiert, die weiter heruntergebrachten werden. Zudem findet eine Stakeholder Map Anwendung, in der alle wesentlichen Zielgruppen definiert und periodisiert werden. Zudem werden aktuell rund 50 KPIs erhoben, die aber in Zukunft konsolidiert werden sollen.

„Von Blindflug zum Sichtflug“ überschreibt Martin Bachler die Einführung eines Communication Performance Management Systems bei Osram. Ziel ist es, dass Messen der Kommunikationswirkung zu intensivieren und zu systematisieren. Dadurch soll zum einen das Reporting verbessert werden, zum anderen Anhaltspunkte für die Strategieausrichtung gewonnen werden. Fast alle Kommunikationsbereiche konnte bereits eingebunden werden, die nun einheitlich Messen und die Daten in ein Communication Cockpit einspeisen. Die Ergebnisse, verdichtet auf fünf KPIs, werden zwei Mal pro Jahr dem Vorstand präsentiert. Ein Learning von Martin Bachler: „Nennen Sie es nicht Controlling!“

thyssenkrupp stand in den letzten Jahren vor der großen Herausforderung, seinen Markenauftritt zu überarbeiten. „Strategic Way Forward“ hieß das Strategieprojekt, das für die Vereinheitlichung des thyssenkrupp-Auftritts sorgen sollte - eine Projektphilosophie, die vom Vorstand getragen und unterstützt wurde. Das neue Markenverständnis wurde gemeinsam mit den beteiligten Stakeholdern, insbesondere den Kunden entwickelt. Rund 6000 Kunden, Mitarbeiter, Investoren und die Öffentlichkeit wurden zur Wahrnehmung von thyssenkrupp befragt. Im Kern ergab sich eine relativ klare DNA des Unternehmens, aus dem das Markenversprechen abgeleitet wurde: thyssenkrupp – Engineering. Tomorrow. Together. Ganz wichtig sei die Ableitung und Aggregation mit der Strategie gewesen, so Anne Bicking.