Der Weg zur agilen Kommunikationsabteilung - Schritt 3: Struktur

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Wie muss die Kommunikationsabteilung organisiert werden?

Die Struktur des Kommunikationsteam sollte so organisiert sein, dass traditionelle Silos verschwinden und stattdessen die Zusammenarbeit gefördert wird.

Etablierte Machtgefüge sollten überwunden werden, um Raum für laterale Führung zu ermöglichen.

Die Strukturen sollten flexibel und stets anpassungsfähig sein.

Organisation einer agilen Kommunikationsabteilung

Der grundlegendste Schritt auf dem Weg zu mehr Agilität ist die Reorganisation der Struktur der Kommunikationsabteilung. Ziel davon ist, zu gewährleistet, dass die Mitarbeiter möglichst effizient und effektiv und gleichzeitig flexibel eingesetzt werden können.
Aufgrund der zunehmenden Vernetzung von Contentproduktion und -distribution und die damit steigende Abhängigkeit dieser beiden Schritte, wird die Zusammenarbeit über Team- und Abteilungsgrenzen hinaus immer wichtiger.
Für die Kommunikation werden eine Vielzahl an Kanälen genutzt, um sowohl interne als auch externe Interessensgruppen gleichzeitig anzusprechen. Um, der daraus entstehenden Informationsflut entgegenzuwirken, macht es Sinn den Fokus auf strategische Themen zu legen und diese von der Unternehmensstrategie abzuleiten.
Es gibt auch Bereiche der Unternehmenskommunikation, in denen agile Strukturen weniger sinnvoll, wenn nicht sogar kontraproduktiv sein können. Dazu zählen insbesondere Themen, die bei falscher Kommunikation dem Unternehmen schaden könnten. Diese sollten weiterhin von Experten nach einem vorstrukturierten und klar definierten Prozess bearbeitet werden.
Auch Kommunikationsprozesse bei Fusionen oder Übernahmen sind sehr sensibel und komplex und erfordern deshalb ein hohes Maß an Fall- oder Spezialwissen.
Die Mehrzahl größerer Kommunikationsabteilungen, die mit agilen Arbeitsstrukturen experimentieren, sind immer noch in Hybrid- oder Matrixstrukturen mit einer wachsenden Zahl agiler Projektteams organisiert. Die Abschaffung von Silos und Reduzierung von Hierarchien kann jedoch dazu beitragen, agiler zu werden. Oftmals wird dadurch ein Sinneswandel unter den Mitarbeitern ausgelöst, der dazu beiträgt, Komfortzonen zu überwinden.

"Es gehört viel Mut und Bereitschaft dazu, einen solchen Schritt zu wagen. Vertrautes loszulassen und etwas Neues zu akzeptieren, ist leichter gesagt als getan."

Elfriede Schmitt-Jones, Vice President, Communications Service, Deutsche Telekom

Weitere Details und passende Fallstudien finden Sie hier:

Schritt 1: Kultur

Wie können Unternehmenskultur und Führung die Grundlage für die agile Transformation schaffen?

Schritt 2: Arbeit

Wie können Arbeitsprozesse reorganisiert werden, um Flexibilität und Effizienz zu erhöhen?

Schritt 4: Menschen

Wie passt man das Personalmanagement an agile und flexible Organisationsstrukturen an?

Schritt 5: Evaluation

Wie gestaltet sich die Leistungs- und Erfolgsmessung in der agilen Arbeitsumgebung?

Über das Forschungsprojekt

Das Forschungsprojekt wurde unter der Leitung von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Dr. Lisa Dühring an der Universität Leipzig von Juni 2017 bis Juli 2020 durchgeführt. Als Forschungsmethode dienten verschiedene Ansätze.
Es wurden 38 Interviews mit Kommunikationschefs und Senior Kommunikations-Managern aus multinationalen Unternehmen durchgeführt. Dadurch konnten interessante Einblicke in die Kommunikationsabteilungen und wie Agilität diese verändert gesammelt werden.
Zudem wurden zehn Fallstudien mit Unternehmen und deren Mitarbeitern durchgeführt. Es wurden dafür zehn Unternehmen ausgewählt, die unterschiedlich viel Erfahrung mit agilen Arbeitsprozessen hatten. Insgesamt konnten 92 Interviews von je einer Stunde mit CCO-Vorstandsmitgliedern, Strategieleitern, leitenden Angestellten im Bereich Kommunikation, Kommunikationsnachwuchskräften, Personalmanagern, agilen Coaches und weiteren Mitarbeitern durchgeführt werden.
Außerdem konnten durch die Teilnahme an Workshops und Meetings auch Informationen durch informelle Gespräche gesammelt werden. Ergänzend dazu wurden verschiedene Dokumente analysiert.
Aus dem gesammelten Wissen wurde schließlich ein fünfstufiger Prozess abgeleitet, der die wichtigsten Schritte der agilen Transformation zusammenfast.

Zentrale Erkenntnisse

Schritt 1: Um die agile Transformation zu ermöglichen muss zunächst eine Arbeits- und Führungskultur geschaffen werden, die agile Strukturen und Arbeitsweisen zulässt. Dies kann zum einen durch eine Veränderung des Arbeitsplatzes geschehen, um Zusammenarbeit, Kreativität und Flexibilität zu fördern. Auf der anderen Seite ist es wichtig eine Führungskultur zu etablieren, die auf Vertrauen aufbaut und die Mitarbeiter sowohl befähigt als auch zum Selbstmanagement motiviert.
Schritt 2: Die richtige Arbeitsplattform legt den Grundstein, um agil zu arbeiten. Es ist nicht zwangsläufig notwendig, das bestehenden Organigramm umzustrukturieren. Vielmehr sollte das team- und abteilungsübergreifende Arbeiten gefördert werden. Der Einsatz von agilen Tools und Methoden kann dabei unterstützen.
Schritt 3: Die Abteilungsstrukturen und Hierarchien sollten an das neue Arbeitsmodell angepasst werden. Um die agile Transformation nachhaltig und erfolgreich zu bewältigen, ist es notwendig die Macht- und Führungsstrukturen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern.
Schritt 4: Das Ändern oder sogar Auflösen von hierarchischen Strukturen führt dazu, dass ein neues Anreizsystem eingeführt werden muss. Auch durch stetig wechselnde Aufgaben seitens der Mitarbeiter wird die Neugestaltung von Karrierewegen und des Kompetenzmanagements immer wichtiger.
Schritt 5: Auch die Erfolgs- und Leistungsmessung muss angepasst werden, da die bisherigen, unflexiblen Ansätze der heutigen Arbeitsrealität nicht mehr gerecht werden. Die Bewertung der Leistungen muss in Zukunft in kürzeren Abständen und auf Teamebene passieren. Gleichzeitig ist es wichtig, immer wieder kritisch zu hinterfragen, welche Dimensionen der Agilität für eine Abteilung wirklich sinnvoll sind.

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