Wie können Unternehmenskultur und Führung die Grundlage für die agile Transformation schaffen?
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Der Weg zur agilen Kommunikationsabteilung - Schritt 4: Menschen
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Wie kann ein neuer Ansatz für das Personalmanagement eingeführt werden?
- Job-Rotation und Rollenwechsel sollten in den Arbeitsalltag integriert werden.
- Das Kompetenzmanagement und die Weiterbildung sollte nach den Bedürfnissen des Teams ausgerichtet werden.
- Alternative Karrierewege und nicht-monetäre Anreizsysteme sollten in das Personalmanagement einbezogen werden.
Agiles Personalmanagement
Eine der größten Herausforderung der agilen Transformation stellt das Personalmanagement dar. Jedoch wird das Team selbst oftmals nicht von Beginn an mitgedacht. Es ist allerdings von großer Wichtigkeit hier anzusetzen und die Mitarbeiter durch geeignete Tools zu befähigen und für das agile Arbeiten vorzubereiten. Die Kommunikationsabteilung müssen dafür ihr Personalmanagement in drei Bereichen neu ausrichten:
Job Rotation und Rollenwechsel
- Da mittlerweile die Produktion und Distribution der Kommunikationsinhalte stark miteinander verbunden sind und somit immer mehr in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen ist es umso wichtiger möglichst effektiv und effizient zusammenzuarbeiten. Dabei übernehmen die Mitarbeiter in agilen Strukturen oft gleichzeitig verschiedene Rollen (Rollenwechsel) und Aufgaben (Jobrotation).
- Dabei entstehen häufig Führungs- und Rollenkonflikten sowie komplexen Matrixstrukturen mit unklaren Hierarchien. Auch Informationslücken können eine Folge des ständigen Wechsels der Arbeitsplätze, Rollen und Funktionen der Mitarbeiter sein.
- Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen Rollenprofile und Aufgabenbeschreibungen klar definiert werden.
Kompetenzmanagement und Weiterbildung
- In zunehmend dynamischen und flexiblen Arbeitsumgebungen spielt lebenslanges Lernen eine wichtige Rolle, um den Herausforderungen der Jobrotation und des Rollenwechsels zu begegnen.
- Zur Aufgabe des Unternehmens gehört deshalb das Schaffen eines geeigneten Arbeitsumfelds, das Lernprozesse erleichtert und individuelles Lernen bei den Mitarbeiter fördert. Dadurch soll die eigene Effektivität unterstützt und die langfristige Arbeitsfähigkeit ermöglicht werden.
- Hierfür gibt es keine einheitliche Lösung, stattdessen sollen die spezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter möglichst individuell behandelt und erfüllt werden.
- Um einen allumfassenden Überblick über die vorhandenen und benötigten Fähigkeiten sowie über den Qualifikationsbedarf zu erhalten, sollte an ein richtiges Ressourcenmanagement gedacht werden. Datenbanken mit den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter können dabei unterstützen.
Karriere und Anreizsysteme
- Im Zuge der agilen Reorganisation werden auch häufig Hierarchien aufgebrochen und Entscheidungsprozesse demokratisiert. Dadurch wird es schwieriger Anreize für motivierte Mitarbeiter durch Karriereaufstiege zu schaffen.
- Expertenlaufbahnen: Dieser Karriereweg verläuft eher lateral als horizontal und ist an eine bestimmte Art von Fachwissen und Interessengebieten gebunden.
- Laterale Entwicklung: Hierbei bekommen die Mitarbeiter die Möglichkeit, verschiedene Bereiche und Medienkanäle auszuprobieren, von Kollegen zu lernen und sich bei wichtigen Projekten einzubringen.
- Individuelle Motivation: Jeder Mensch lässt sich auf verschiedene Art motivieren. In den letzten Jahren verloren monetäre Anreize immer mehr an Bedeutung während nicht-monetäre Motivation wie Lob, Anerkennung und Jobenrichment zunahmen.
- Spot-Boni: Dennoch haben monetäre Anreize auch in agilen Arbeitsumgebungen für viele Mitarbeiter noch einen hohen Stellenwert. Daher ist es wichtig, dass alle Anreizsysteme so gestaltet werden, dass sie den gesamten Wertschöpfungsprozess unterstützen und in den agilen Arbeitsprozess integriert werden.
Weitere Details und passende Fallstudien finden Sie hier:
Über das Forschungsprojekt
- Das Forschungsprojekt wurde unter der Leitung von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Dr. Lisa Dühring an der Universität Leipzig von Juni 2017 bis Juli 2020 durchgeführt. Als Forschungsmethode dienten verschiedene Ansätze.
- Es wurden 38 Interviews mit Kommunikationschefs und Senior Kommunikations-Managern aus multinationalen Unternehmen durchgeführt. Dadurch konnten interessante Einblicke in die Kommunikationsabteilungen und wie Agilität diese verändert gesammelt werden.
- Zudem wurden zehn Fallstudien mit Unternehmen und deren Mitarbeitern durchgeführt. Es wurden dafür zehn Unternehmen ausgewählt, die unterschiedlich viel Erfahrung mit agilen Arbeitsprozessen hatten. Insgesamt konnten 92 Interviews von je einer Stunde mit CCO-Vorstandsmitgliedern, Strategieleitern, leitenden Angestellten im Bereich Kommunikation, Kommunikationsnachwuchskräften, Personalmanagern, agilen Coaches und weiteren Mitarbeitern durchgeführt werden.
- Außerdem konnten durch die Teilnahme an Workshops und Meetings auch Informationen durch informelle Gespräche gesammelt werden. Ergänzend dazu wurden verschiedene Dokumente analysiert.
- Aus dem gesammelten Wissen wurde schließlich ein fünfstufiger Prozess abgeleitet, der die wichtigsten Schritte der agilen Transformation zusammenfast.
Zentrale Erkenntnisse
- Schritt 1: Um die agile Transformation zu ermöglichen muss zunächst eine Arbeits- und Führungskultur geschaffen werden, die agile Strukturen und Arbeitsweisen zulässt. Dies kann zum einen durch eine Veränderung des Arbeitsplatzes geschehen, um Zusammenarbeit, Kreativität und Flexibilität zu fördern. Auf der anderen Seite ist es wichtig eine Führungskultur zu etablieren, die auf Vertrauen aufbaut und die Mitarbeiter sowohl befähigt als auch zum Selbstmanagement motiviert.
- Schritt 2: Die richtige Arbeitsplattform legt den Grundstein, um agil zu arbeiten. Es ist nicht zwangsläufig notwendig, das bestehenden Organigramm umzustrukturieren. Vielmehr sollte das team- und abteilungsübergreifende Arbeiten gefördert werden. Der Einsatz von agilen Tools und Methoden kann dabei unterstützen.
- Schritt 3: Die Abteilungsstrukturen und Hierarchien sollten an das neue Arbeitsmodell angepasst werden. Um die agile Transformation nachhaltig und erfolgreich zu bewältigen, ist es notwendig die Macht- und Führungsstrukturen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern.
- Schritt 4: Das Ändern oder sogar Auflösen von hierarchischen Strukturen führt dazu, dass ein neues Anreizsystem eingeführt werden muss. Auch durch stetig wechselnde Aufgaben seitens der Mitarbeiter wird die Neugestaltung von Karrierewegen und des Kompetenzmanagements immer wichtiger.
- Schritt 5: Auch die Erfolgs- und Leistungsmessung muss angepasst werden, da die bisherigen, unflexiblen Ansätze der heutigen Arbeitsrealität nicht mehr gerecht werden. Die Bewertung der Leistungen muss in Zukunft in kürzeren Abständen und auf Teamebene passieren. Gleichzeitig ist es wichtig, immer wieder kritisch zu hinterfragen, welche Dimensionen der Agilität für eine Abteilung wirklich sinnvoll sind.
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