Der Weg zur agilen Kommunikationsabteilung - Schritt 5: Evaluation

Erfolgs- und Performancemessung in einer agilen Abteilung

  • Agilität ist kein Selbstzweck. Es ist unbedingt notwendig, zu überprüfen ob der Aufwand erfolgreich und die Mühe es somit wert ist. Denn der Schritt zur Agilität soll letztlich die Arbeit effizienter und effektiver gestalten.
     
  • Ebenso wichtig ist es, die Vor- und Nachteile der agilen Transformation für die eigene Arbeit kontinuierlich zu evaluieren und gegebenenfalls notwendigen Anpassungen vorzunehmen.
     
  • Das bisherige Performancemanagement setzt langsame und stabile Märkte und ein jährliches Zielmanagement voraus. Es vernachlässigt jedoch die tatsächliche Wertschöpfung. Oftmals wird das starre Festhalten an etablierten Strukturen und Plänen besser bewertet als den Mut zu haben über den Tellerrand hinauszublicken.
     
  • In der Zukunft sollten deshalb mehr kurzfristige Ziele formuliert werden und häufigere Feedbackschleifen während des ganzen Jahres eingebunden werden. Dadurch gelingt es, die Mitarbeiter zu motiviert und aktiv einzubeziehen. 
     
  • Die Leitungsbewertung sollte künftig einen größeren Fokus auf die als Team geleistete Arbeit legen und damit weniger die individuelle Leistung von Mitarbeitern und Managern evaluieren. 

Über das Forschungsprojekt

  • Das Forschungsprojekt wurde unter der Leitung von Prof. Dr. Ansgar Zerfaß und Dr. Lisa Dühring an der Universität Leipzig von Juni 2017 bis Juli 2020 durchgeführt. Als Forschungsmethode dienten verschiedene Ansätze.
     
  • Es wurden 38 Interviews mit Kommunikationschefs und Senior Kommunikations-Managern aus multinationalen Unternehmen durchgeführt. Dadurch konnten interessante Einblicke in die Kommunikationsabteilungen und wie Agilität diese verändert gesammelt werden.
     
  • Zudem wurden zehn Fallstudien mit Unternehmen und deren Mitarbeitern durchgeführt. Es wurden dafür zehn Unternehmen ausgewählt, die unterschiedlich viel Erfahrung mit agilen Arbeitsprozessen hatten. Insgesamt konnten 92 Interviews von je einer Stunde mit CCO-Vorstandsmitgliedern, Strategieleitern, leitenden Angestellten im Bereich Kommunikation, Kommunikationsnachwuchskräften, Personalmanagern, agilen Coaches und weiteren Mitarbeitern durchgeführt werden.
     
  • Außerdem konnten durch die Teilnahme an Workshops und Meetings auch Informationen durch informelle Gespräche gesammelt werden. Ergänzend dazu wurden verschiedene Dokumente analysiert.
     
  • Aus dem gesammelten Wissen wurde schließlich ein fünfstufiger Prozess abgeleitet, der die wichtigsten Schritte der agilen Transformation zusammenfast.

Zentrale Erkenntnisse

  • Schritt 1: Um die agile Transformation zu ermöglichen muss zunächst eine Arbeits- und Führungskultur geschaffen werden, die agile Strukturen und Arbeitsweisen zulässt. Dies kann zum einen durch eine Veränderung des Arbeitsplatzes geschehen, um Zusammenarbeit, Kreativität und Flexibilität zu fördern. Auf der anderen Seite ist es wichtig eine Führungskultur zu etablieren, die auf Vertrauen aufbaut und die Mitarbeiter sowohl befähigt als auch zum Selbstmanagement motiviert.
     
  • Schritt 2: Die richtige Arbeitsplattform legt den Grundstein, um agil zu arbeiten. Es ist nicht zwangsläufig notwendig, das bestehenden Organigramm umzustrukturieren. Vielmehr sollte das team- und abteilungsübergreifende Arbeiten gefördert werden. Der Einsatz von agilen Tools und Methoden kann dabei unterstützen.
     
  • Schritt 3: Die Abteilungsstrukturen und Hierarchien sollten an das neue Arbeitsmodell angepasst werden. Um die agile Transformation nachhaltig und erfolgreich zu bewältigen, ist es notwendig die Macht- und Führungsstrukturen zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern.
     
  • Schritt 4:  Das Ändern oder sogar Auflösen von hierarchischen Strukturen führt dazu, dass ein neues Anreizsystem eingeführt werden muss. Auch durch stetig wechselnde Aufgaben seitens der Mitarbeiter wird die Neugestaltung von Karrierewegen und des Kompetenzmanagements immer wichtiger.
     
  • Schritt 5: Auch die Erfolgs- und Leistungsmessung muss angepasst werden, da die bisherigen, unflexiblen Ansätze der heutigen Arbeitsrealität nicht mehr gerecht werden. Die Bewertung der Leistungen muss in Zukunft in kürzeren Abständen und auf Teamebene passieren. Gleichzeitig ist es wichtig, immer wieder kritisch zu hinterfragen, welche Dimensionen der Agilität für eine Abteilung wirklich sinnvoll sind.