Die Rolle von Führungskräften

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Agilität bedeutet für Führungskräfte, anders zu führen. Sie sind mehr Coach und Berater ihres Teams denn Entscheider. Diese neue Art der Führung ist für die meisten Führungskräfte eine große Herausforderung, denn sie müssen Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben und Ressourcen mit ihnen teilen. Um die neue Rolle auszufüllen, benötigen Führungskräfte zumeist Coaching von außen.

Beratung von Führungskräften

Ein neues Verständnis von Führung ist zentral für die erfolgreiche Implementierung von Agilität. Doch die Erfahrung der Berater zeigt, dass viele Schwierigkeiten ihre Ursachen auf der Führungsebene haben. Dazu zählen:

Die Führung unterstützt den agilen Transformationsprozess nicht genug bzw. einige Führungskräfte sträuben sich dagegen.
Die Führung leitet zwar einen Transformationsprozess ein, passt sich selbst bzw. ihren Führungsstil aber nicht im notwendigen Maße an.
Führungskräfte überschätzen die Fortschritte bei der Einführung von Agilität, Mitarbeiter bewerten die Entwicklung häufig zurückhaltender.

Berater setzen bei diesen Problemen an und unterstützen das Management bei den notwendigen Musterwechseln im Denken, Verhalten und Entscheiden. Berater können zudem auch die Rolle eines Sparringspartners übernehmen. In persönlichen, intensiven Gesprächen und Schulungen vermitteln sie Fähigkeiten wie laterale Führung, Empowerment von Mitarbeitern oder Mentoring.

"Aus unserer Perspektive ist die Veränderung zu mehr Agilität zu 100 Prozent Führungsaufgabe"

Hans-Werner Bormann, Geschäftsführer, WSFB-Beratungsgruppe Wiesbaden

Aufgaben und Einfluss von Führungskräften

Einfluss und Kontrolle auf das Projektteam sollten Führungskräfte nur zu Beginn und in der Evaluationsphase ausüben. Während der Umsetzung nehmen Führungskräfte die Rolle von Coaches ein, die ihr Team unterstützen und die Rahmenbedingungen für die Durchführung der Projekte ermöglichen, aber nicht aktiv eingreifen.

Planung: Einrichten eines Project Backlog
Die Führungskraft und das agile Projektteam verständigen sich zu Beginn des Projekts auf gemeinsame Ziele. Im Idealfall werden neben den Projektziele auch die Sprints sowie deren Länge und Meilensteine im Project Backlog zusammengefasst.
Umsetzung: Moderieren und coachen während der Sprints
Während der Sprints und Iterationen sollte die Führungskraft keine ständige Kontrolle ausüben. Die Rollenverteilung wird intern vom Team entschieden ebenso die konkrete Planung der einzelnen Sprints. Die Führungskraft ist in erster Linie Ansprechpartner für das Team – insbesondere während der Transformationsphase, in der sich die Mitarbeiter noch finden müssen.
Evaluation: Feedback als Kontrollinstrument
Eine Feedbackkultur und die Arbeit mit regelmäßigen Feedbackschleifen sind für eine erfolgreiche, agile Arbeit entscheidend. Für Führungskräfte ist Feedback zudem DAS zentrale Führungsinstrument. Die kontinuierlichen Feedbackschleifen dienen der Steuerung, um die gemeinsam definierten Ziele und Meilensteine zu bewerten.

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