Herausforderungen der virtuellen Arbeitswelt für die interne Kommunikation

Was bedeutet Virtualität und hybride Arbeit?

In der Arbeitswelt wird Virtualität meist mit zwei Dimensionen in Verbindung gebracht:

  1. die geografische Verteilung der Mitglieder eines Teams oder einer Organisation und
  2. die Abhängigkeit von Technologie und elektronischen Medien für Zusammenarbeit und Kommunikation. Virtualität wird oft zwischen computervermittelter und persönlicher Interaktion definiert.

Wenn Mitarbeitende teilweise von zu Hause aus und teilweise im Büro arbeiten, wird häufig der Begriff "hybrid" verwendet. Ein hybrides Arbeitsmodell beinhaltet in der Regel flexiblere Arbeitsvereinbarungen.

 

Wie gut fühlen sich Mitarbeitende über ihr Unternehmen informiert? 

Zehn Herausforderungen für die internen Kommunikation

Die zunehmende virtuelle Arbeitswelt führt zu verschiedenen Anforderungen bei der Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitenden. Das Forschungsteam hat zehn große Herausforderungen für die interne Kommunikation identifiziert, die in einer immer stärker virtuell geprägten oder hybriden Arbeitsorganisation aufkommen:

 

1. Technischen Zugang sicherstellen

  • Die Mitarbeitenden müssen über die notwendige Hard- und Software verfügen und sich bei der Arbeit mit den neuen Anwendungen wohlfühlen.
     

2. Virtuelles Arbeitsumfelds mitgestalten

  • Schulungen können helfen, dass alle Mitarbeitenden mit digitalen Tools umgehen und virtuell kommunizieren können. Um eine funktionierende virtuelle Arbeitsumgebung zu schaffen, müssen Kommunikation, IT und HR eng zusammenarbeiten. 
     

3. Ziele der internen Kommunikation erreichen

  • Um die Ziele der internen Kommunikation, wie zum Beispiel das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern, müssen neue Formate entwickelt werden. Solche Formate sollten alle Mitarbeitenden ansprechen und einbeziehen, auch diejenigen, die vor Ort arbeiten.
     

4. Bedürfnisse und Schwierigkeiten der Mitarbeitenden verstehen

  • Kommunikationsmaßnahmen sollten evaluiert und Feedback der Mitarbeitenden eingeholt werden. Nur so können Bedürfnisse und Schwierigkeiten der Mitarbeitenden, die sich aus den Veränderungen ergeben, erkannt und die Kommunikation und das Arbeitsklima verbessert werden.
     

5. Mitarbeiterzentriert kommunizieren

  • Kommunikationsformate und -botschaften müssen der zunehmend virtuellen Arbeitsumgebung angepasst werden, um sowohl Mitarbeitende vor Ort als auch virtuell Arbeitende zu erreichen.

6. Führungskräfte bei einer authentischen und transparenten Kommunikation unterstützen

  • Um das Engagement der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten, muss die interne Kommunikation vor allem Führungskräfte in die Pflicht nehmen. Die Kommunikation von CEOs und Führungskräften ist am effektivsten, wenn sie authentisch, transparent und angemessen emotional ist.
     

7. Mitarbeitende und Führungskräfte zu effektiver Kommunikation befähigen

  • Die interne Kommunikation und HR sollten die Mitarbeitenden und Führungskräfte befähigen digitale Tools und Anwendungen effektiv zu nutzen. Diese sollten innerhalb ihrer Teams und Abteilungen sowie mit anderen Organisationsmitgliedern ansprechend kommuniziert werden.
     

8. Neue Fähigkeiten erlernen

  • Für eine effektive und integrative Kommunikation ist es wichtig, dass die internen Kommunikationsexpertinnen und Kommunikationsexperten bereit sind neue Fähigkeiten zu erlernen. Sie sollten sich vom Feedback der Mitarbeitende inspirieren lassen, um flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren.
     

9. Das Risiko einer Zweiklassengesellschaft minimieren

  • Kommunikationsfachleute sollten darauf achten alle Mitarbeitenden einzubeziehen, unabhängig davon, wo sie arbeiten.
     

10. Kulturwandel unterstützen

  • Um zukünftige Arbeits- und Kommunikationsformen zu entwickeln, sollten interne Kommunikationsexpertinnen und Experten eng mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen wie der Personal- und IT-Abteilung, zusammenarbeiten. Dabei ist es wichtig, die gesamte Organisation für eine flexiblere Arbeitskultur zu sensibilisieren.

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Zentrale Erkenntnisse der Studie

  • Herausforderungen: Durch den eingeschränkten persönlichen Kontakt bei einer virtuellen Zusammenarbeit wird es schwieriger, Mitarbeitende zu binden und zu motivieren. Es müssen neue Formate entwickelt werden, die alle Mitarbeitenden ansprechen und einbeziehen, auch diejenigen, die vor Ort arbeiten. Die spezifischen Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeitenden müssen daher ermittelt werden.
     
  • Ziele: Um die Hauptziele der internen Kommunikation zu erreichen, sind Kreativität und neue Ansätze gefragt. Die Bindung zwischen den Mitarbeitenden und dem Unternehmen lässt sich z. B. durch wertschätzende Botschaften und virtuelle Veranstaltungen stärken. Mehr Partizipation kann durch interaktive Kommunikation auf Plattformen erreicht werden, auf denen sich Mitarbeitende austauschen können. Um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern, können z. B. virtuelle Freizeitangebote helfen.
     
  • Risiken: Eine virtuelle Arbeitswelt schafft mehr Flexibilität, lässt jedoch zunehmend die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Das kann zu einer „Always on“ Mentalität führen und sogenannten „Technostress“ auslösen. Auch braucht es neue Ideen, um die Gefahr einer Zweiklassengesellschaft zu minimieren, bei der die Mitarbeitenden ohne Computerarbeitsplatz weniger gut in die Kommunikation integriert sind.
     
  • Zukunft: Laut der Umfrage der Universität Wien bevorzugen die meisten Arbeitnehmer hybride Arbeitsformen. Zukünftiges Arbeiten wird zunehmend virtueller sein. Für die Arbeit der internen Kommunikation ist es daher umso wichtiger, ein offenes Ohr für die Anliegen der Mitarbeitenden zu haben und sie zu befähigen, selbst zu kommunizieren und neue Formate auszuprobieren.

 

Methode

Die Untersuchung wurde von Prof. Dr. Sabine Einwiller und ihrem Team an der Universität Wien durchgeführt. Sie umfasste vier aufeinanderfolgende Phasen:

  1. Literaturrecherche wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur zu virtueller interner Kommunikation und Zusammenarbeit.
     
  2. Vertiefende Interviews mit 16 Kommunikationsexpertinnen und Kommunikationsexperten aus verschiedenen deutschen und österreichischen Unternehmen wurden im März und April 2021 (etwa ein Jahr nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie in Europa) virtuell durchgeführt. Ziel war es, Herausforderungen und geeignete Kommunikationsmaßnahmen in Zeiten virtueller interner Kommunikation herauszufinden.
     
  3. Halbstrukturierte Interviews: 60 Mitarbeitende in österreichischen oder deutschen Organisationen wurden befragt, wie sie die Veränderungen zu virtuellem und flexiblem Arbeiten erleben und wie sie interne Kommunikationsmaßnahmen dazu wahrnehmen.
     
  4. Zwei Online-Befragungen von 1.000 Mitarbeitenden, die in österreichischen oder deutschen Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitende beschäftigt sind.
    - Ziel der Umfrage 1 war es, die Wahrnehmung der internen Kommunikation und ihre Auswirkungen auf die Organisationsebene zu untersuchen. 
    - Umfrage 2 befasste sich mit der Kommunikation und Zusammenarbeit in Teams.

Das Forschungsteam führte 16 Interviews mit Expertinnen und Experten für interne Kommunikation aus deutschen und österreichischen Organisationen im März und April 2021.

Forschungshintergrund

Wie verändert sich die interne Kommunikation in einem virtuellen Arbeitsfeld und wie können ihre Ziele erreicht werden?
Diese Frage wurde oft gestellt, wenn es um die Ergebnisse des Communications Trend Radars 2021 ging – einem Forschungsprojekt, das Anfang des Jahres von der Akademischen Gesellschaft für Management & Kommunikation veröffentlicht wurde. Die Studie identifiziert fünf zentrale Trends aus Gesellschaft, Management und Technologie, die die Unternehmenskommunikation in naher Zukunft beeinflussen werden. Die Virtualisierung der (internen) Kommunikation war einer davon.

 

Forschungsteam

  • Prof. Dr. Sabine Einwiller ist Professorin für Public Relations-Forschung am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien.
     
  • Julia Stranzl, M.A. ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien und Mitglied der Corporate Communication Research Group (CCom).
     
  • Daniel Wolfgruber, M.A. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien und Mitglied der Corporate Communication Research Group (CCom). 
     
  • Jana Brockhaus, M.A., ist Kommunikationsmanagerin bei der Akademischen Gesellschaft für Unternehmungsführung & Kommunikation und kümmert sich um den Wissenstransfer zwischen Forschung und Praxis.