Risiken einer virtuellen Arbeitsumgebung und wie sie sich vermeiden lassen


Gefahren der "Always-on"-Mentalität

  • Eine virtuelle Arbeitswelt schafft mehr Flexibilität, lässt jedoch zunehmend die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Dies kann zu einer „Always on“ Mentalität führen und „Technostress“ auslösen. 
     
  • Eine Person, die unter Technostress leidet, hat das Gefühl, das jemand in sein Privatleben eindringt und er digital überwacht wird. Dazu kommt die Angst mit den ständigen Entwicklungen der virtuellen Desktop-Infrastruktur nicht Schritt halten zu können (Nimrod, 2018). Ein erhöhtes Gefühl von Technostress führt zu mehr beruflichem Stress, die Person fühlt sich überfordert und erschöpft.

 

Wie können Unternehmen eine gesunde Kultur der Flexibilität fördern?

  • virtuellen Formate z. B. Podcasts, Vlogs zum Thema Technostress
     
  • Life-Hacks zur Vermeidung von Technostress und zur Balance zwischen Arbeits- und Privatleben
     
  • Coaching von Führungskräften zur Unterstützung ihrer Mitarbeitenden
     
  • Regelmäßige Kommunikation von Erwartungen und Regeln durch Führungskräfte

 

 

Potenzielle Risiko einer Zweiklassengesellschaft

  • Oftmals sind Produktionsmitarbeitenden von der digitalen internen Kommunikation ausgeschlossen, weil sie keine Arbeitscomputer haben und ihnen der Zugang zum Intranet verwehrt ist. Dadurch entsteht die Gefahr einer Zweiklassengesellschaft, die zu einer Informationsasymmetrie, aber auch zu Neid oder Missgunst führen kann.  

 

Welche Maßnahmen können eingesetzt werden, um alle Beschäftigten zu erreichen?

  • Betriebsbesuche durch die Unternehmensleitung
     
  • Info-Screens, QR-Codes und Flyer zur Vermittlung wichtiger Informationen in den Produktionsstätten
     
  • Plakate mit wertschätzenden Botschaften und Statements des CEOs
     
  • Versand von Textnachrichten mit Warnungen und Anweisungen an die Mobiltelefone der Mitarbeitenden z. B. über eine Mitarbeiter-App
     
  • Kostenlose Mittagessen und persönliche Schutzausrüstung

 

"Wir entwickeln derzeit eine neue App, die allen Mitarbeitenden den Zugang zum Intranet und später auch zum digitalen Mitarbeitermagazin ermöglichen soll. In der Übergangsphase haben die Produktionsmitarbeitenden über zentrale Informationsterminals Zugang zum Intranet. Zudem versuchen wir sie mit Plakatkampagnen und digitalen Informationstafeln zu erreichen."

Nina Skrzyszowski, Senior Communication Manager, B. Braun

 

Acht Lektionen von Experteninnen und Experten der internen Kommunikation:

  1.  Sehen Sie sich als wichtiger strategischer Geschäftspartner! Insbesondere in Zeiten der Krise und des Wandels hin zu einem hybriden Arbeitsumfeld ist die interne Kommunikation mehr als Lieferant von Inhalten und Dienstleistungen.
     
  2. Denken und handeln Sie strategisch in der hybriden Arbeitswelt. Das bedeutet, klare Ziele zu setzen, Maßnahmen zu deren Erreichung zu entwickeln und regelmäßig zu evaluieren.
     
  3. Haben Sie offenes Ohr für die Probleme und Sorgen der Mitarbeitenden.
     
  4. Kommunizieren Sie authentisch, kurz, transparent und gefühlsbetont. Die Mitarbeitenden brauchen eine beziehungsorientierte Kommunikation, um sich an das Unternehmen zu binden und Engagement zu zeigen.
     
  5. Befähigen Sie Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit sie selbst kommunizieren und so einen Beitrag leisten können. Das verbessert die Kommunikation und macht den Inhalt der Nachricht interessanter und zweckmäßiger.
     
  6. Stärken Sie das Fachwissen der internen Kommunikationsfachleute. Da die Kommunikation schnell und in beide Richtungen erfolgen muss, werden Aufgaben seltener an externe Dienstleister gegeben.
     
  7. Denken Sie "out of the box". Seien Sie mutig und experimentieren Sie mit Kommunikationsformaten und -botschaften, um passende Wege zu finden, mitarbeiterorientiert zu kommunizieren.
     
  8. Nutzen Sie verstärkt virtuelle und digitale (Kommunikations-)Werkzeuge, um sie effektiv und mitarbeiterorientiert einzusetzen.


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Zentrale Erkenntnisse der Studie

  • Herausforderungen: Durch den eingeschränkten persönlichen Kontakt bei einer virtuellen Zusammenarbeit wird es schwieriger, Mitarbeitende zu binden und zu motivieren. Es müssen neue Formate entwickelt werden, die alle Mitarbeitenden ansprechen und einbeziehen, auch diejenigen, die vor Ort arbeiten. Die spezifischen Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeitenden müssen daher ermittelt werden.
     
  • Ziele: Um die Hauptziele der internen Kommunikation zu erreichen, sind Kreativität und neue Ansätze gefragt. Die Bindung zwischen den Mitarbeitenden und dem Unternehmen lässt sich z. B. durch wertschätzende Botschaften und virtuelle Veranstaltungen stärken. Mehr Partizipation kann durch interaktive Kommunikation auf Plattformen erreicht werden, auf denen sich Mitarbeitende austauschen können. Um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern, können z. B. virtuelle Freizeitangebote helfen.
     
  • Risiken: Eine virtuelle Arbeitswelt schafft mehr Flexibilität, lässt jedoch zunehmend die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Das kann zu einer „Always on“ Mentalität führen und sogenannten „Technostress“ auslösen. Auch braucht es neue Ideen, um die Gefahr einer Zweiklassengesellschaft zu minimieren, bei der die Mitarbeitenden ohne Computerarbeitsplatz weniger gut in die Kommunikation integriert sind.
     
  • Zukunft: Laut der Umfrage der Universität Wien bevorzugen die meisten Arbeitnehmer hybride Arbeitsformen. Zukünftiges Arbeiten wird zunehmend virtueller sein. Für die Arbeit der internen Kommunikation ist es daher umso wichtiger, ein offenes Ohr für die Anliegen der Mitarbeitenden zu haben und sie zu befähigen, selbst zu kommunizieren und neue Formate auszuprobieren.

 

Methode

Die Untersuchung wurde von Prof. Dr. Sabine Einwiller und ihrem Team an der Universität Wien durchgeführt. Sie umfasste vier aufeinanderfolgende Phasen:

  1. Literaturrecherche wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur zu virtueller interner Kommunikation und Zusammenarbeit.
     
  2. Vertiefende Interviews mit 16 Kommunikationsexpertinnen und Kommunikationsexperten aus verschiedenen deutschen und österreichischen Unternehmen wurden im März und April 2021 (etwa ein Jahr nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie in Europa) virtuell durchgeführt. Ziel war es, Herausforderungen und geeignete Kommunikationsmaßnahmen in Zeiten virtueller interner Kommunikation herauszufinden.
     
  3. Halbstrukturierte Interviews: 60 Mitarbeitende in österreichischen oder deutschen Organisationen wurden befragt, wie sie die Veränderungen zu virtuellem und flexiblem Arbeiten erleben und wie sie interne Kommunikationsmaßnahmen dazu wahrnehmen.
     
  4. Zwei Online-Befragungen von 1.000 Mitarbeitenden, die in österreichischen oder deutschen Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitende beschäftigt sind.
    - Ziel der Umfrage 1 war es, die Wahrnehmung der internen Kommunikation und ihre Auswirkungen auf die Organisationsebene zu untersuchen. 
    - Umfrage 2 befasste sich mit der Kommunikation und Zusammenarbeit in Teams.

Das Forschungsteam führte 16 Interviews mit Expertinnen und Experten für interne Kommunikation aus deutschen und österreichischen Organisationen im März und April 2021.

Forschungshintergrund

Wie verändert sich die interne Kommunikation in einem virtuellen Arbeitsfeld und wie können ihre Ziele erreicht werden?
Diese Frage wurde oft gestellt, wenn es um die Ergebnisse des Communications Trend Radars 2021 ging – einem Forschungsprojekt, das Anfang des Jahres von der Akademischen Gesellschaft für Management & Kommunikation veröffentlicht wurde. Die Studie identifiziert fünf zentrale Trends aus Gesellschaft, Management und Technologie, die die Unternehmenskommunikation in naher Zukunft beeinflussen werden. Die Virtualisierung der (internen) Kommunikation war einer davon.

 

Forschungsteam

  • Prof. Dr. Sabine Einwiller ist Professorin für Public Relations-Forschung am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien.
     
  • Julia Stranzl, M.A. ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien und Mitglied der Corporate Communication Research Group (CCom).
     
  • Daniel Wolfgruber, M.A. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien und Mitglied der Corporate Communication Research Group (CCom). 
     
  • Jana Brockhaus, M.A., ist Kommunikationsmanagerin bei der Akademischen Gesellschaft für Unternehmungsführung & Kommunikation und kümmert sich um den Wissenstransfer zwischen Forschung und Praxis.