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Die Führung und das Management der Mitarbeiter sind sicherlich zwei der größten Herausforderungen für agile Organisationen. Führungskräfte wie Mitarbeiter benötigen eine Reihe neuer Kompetenzen und Qualifikationen, um in agilen Projekten und Strukturen mitzuarbeiten. Karrierepfade und Incentivierungssysteme müssen neu gedacht werden, denn die klassischen Karrierestufen gibt es nicht mehr. Auch die Evaluation und das Reporting der Mitarbeiterleistung müssen an die neuen Strukturen und Prozesse angepasst werden.
Viele spannende Aspekte, die wir mit der World-Café-Methode mit den Teilnehmern diskutierten. Ein kurzer Überblick über die einzelnen Themen und Diskussionsergebnisse:
Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen in agilen Abteilungen neue Kompetenzen und Qualifikationen. Neben der Kenntnis der konkreten agilen Methoden und Tools wie Scrum oder Design Thinking, braucht es vor allem eine Reihe an Soft Skills, um die neuen Rollen auszufüllen. Dazu zählen bei Mitarbeitern vor allem Offenheit und Teamfähigkeit, Flexibilität und Selbstorganisation, aber auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Führungskräfte müssen in der Lage sein, andere zu coachen und zu unterstützen (Empowerment / Servant Leadership), ohne alles zu kontrollieren. Dabei spielt Vertrauen in das Team eine wichtige Rolle. Klingt selbstverständlich, ist aber nicht immer einfach. Denn nicht selten bildet das mittlere Management eine Lehmschicht, die schwer zu überwinden ist. Ein Unternehmen schrieb daraufhin alle Leadership-Positionen neu aus. Die Kollegen mussten sich auf die Stellen neu bewerben und nachweisen, dass sie das richtige Mindset mitbringen. Auch die Möglichkeit, Führungskräfte nur auf Zeit (z.B. zwei Jahre) zu benennen, wurde diskutiert.
Doch wie befähige ich meine Mitarbeiter und Führungskräfte ihre neuen Rollen auszufüllen? Folgende neue Ideen für die Weiterbildung wurden vorgeschlagen:
Bereits in der Stellenausschreibung ist es wichtig, auf die richtige Jobbeschreibung zu achten. Um Generalisten anstelle von Spezialisten zu rekrutieren, kann es Sinn machen, die Rolle bewusst vage zu formulieren. Ein Unternehmen achtet im Vorstellungsgespräch bewusst darauf, dass die Vision des Unternehmens verinnerlicht wird.
Mit der Abschaffung von Hierarchiestufen müssen Unternehmen über neue Karriere- und Entwicklungsperspektiven für ihre Mitarbeiter nachdenken. Gleichzeitig führt die Arbeit in Projekten zu der Frage, wie die unterschiedlichen Positionen (bspw. Project Lead, Product Owner, Scrum Master, Team Member), flexibel aber fair vergütet werden können. Die Diskussion an der Station „Karriere & Incentivierung“ hatte folgende Schwerpunkte:
1. Karriere muss entformalisiert und neu definiert werden:
2. Karriere- und Incentivierungsoptionen müssen individueller und flexibler werden:
3. Option auf monetäre oder nicht-monetär Vergütung – je nach persönlicher Präferenz:
4. Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit vermitteln:
Auch wenn diese Flexibilisierung vor allem in Großkonzernen ein großes Problem darstellt und die bürokratischen Hürden extrem scheinen, so lohnt es doch, hier am Ball zu bleiben. Denn sonst folgt auf die Agilitäts-Euphorie schnell Frust, Neid und Resignation. Besonders junge, motivierte Mitarbeiter verlassen dann das Unternehmen.
Mitarbeiter in agilen Strukturen übernehmen unterschiedliche Rollen und Aufgaben. Während sie in einem Projekt der Product Owner sind, sind sie im nächsten der Scrum Master – mal sind sie der Fachexperte, dann wieder normales Teammitglied. Daher gibt es immer wieder Konstellationen, in denen sich Kollegen in der einen Situation als gleichberechtigte Teammitglieder begegnen und in der nächsten Situation als Projektleiter.
An der Station „Job Rotation und Role Switch“ haben wir zunächst gemeinsam Konfliktpotenziale identifiziert, die bei einem Rollenwechsel auftreten können:
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es wichtig, einen Rahmen zu setzen, in dem Rollenprofile und Aufgabenbeschreibungen festgehalten werden. Dazu gehören:
Das vierte Thema, das im World-Café diskutiert wurde, drehte sich um die Frage, ob und wie sich die Performance-Messung und Evaluation in agilen Strukturen ändern muss. Unsere Teilnehmer sagen: ja! Um der Dynamik und Flexibilität agiler Strukturen Rechnung zu tragen, müssen die Evaluation der Projekte, aber auch die jährliche Zielvereinbarung und -evaluation der Mitarbeiter neu gedacht werden: